Miksi kehittämistä ja muutosta pitäisi johtaa hampaat irvessä?

Pakonomainen kehittäminen hampaat irvessä ei lähtökohtaiset innosta – minua. Lamaannusta herättävät tavoitteet lamaannuttavat, mutta innostavat harvemmin luovaan uutta kokeilevaan toimintaan.

Harva meistä kieltää, etteikö toimintatapoja voisi ja kannattaisikin kehittää, mutta miten tämän voisi tehdä rennosti? Johtamisen kieli on haastavaa, me ”kannustamme” tavoitteilla ja muutoksilla porukkaa kohti uutta ja haemme organisaatioon usein välttämättömiä muutoksia.

Muutosvastarinta on hieno ja valitettavan kulunut tapa millä delegoimme mahdollisen vastuun toimimattomasta kokeilusta työntekijöille. Suomennettuna tämä voisi tarkoittaa ” kyllähän tämä olisi toiminut, jos porukka olisi lähtenyt mukaan”, mutta kun porukalla oli tuota muutosvastarintaa. Koko muutos johtamisen dynamiikka värjäytyy puun makuiseksi pakkopullaksi. Olemme samalla rakentaneet itsellemme turhan vastakkainasettelun. Me – Ne asetelmassa katsomme tilannetta kuilun yli, eikä yhteistä kieltä ja ymmärrystä välttämättä löydy.

Kehittävä työntutkimus ja arkinen Lean kehittäminen tarjoavat hyvin saman oloisia polkuja vastakkainasettelun purkamiselle ja jouhevalle arjen toimintatapojen kehittämiselle. Perustana toimii toimintaympäristö, joka tarjoaa puitteet uuden kokeilulle ja muutoksen juurruttamiselle. Haasteena tässä on aika ja asenne.

Onko meillä oikeasti aikaa ”nyhrätä” näiden pienten arkisten parannusten kanssa, kun liiketoiminnan tavoitteet ovat kaukana edessä. Eikö meidän pitäisi vaan kääriä hihat ja tehdä ”oikeita töitä” – arki painaa päälle ja kehittäminen arvottuu toissijaiseksi puuhasteluksi.

Kehittävästä työntutkimuksesta löytyy psykologi Lev Vygotskin kehittämä ”lähikehityksen vyöhyke” käsite. Lähikehityksen vyöhyke peilaa sitä tilannetta, jossa olemme oman tietämyksen, ymmärryksemme tai toiminnan rajoilla. Pienten kokeilujen ja parannusten kautta voimme oppia uutta ja näin siirtää omaa ja yhteistä tietämyksen rajaa. Lean-kehittämisen viitekehyksessä kutsumme tätä porukan johdattelua KATA-valmentamiseksi.

Uuden oppiminen on suurimmalle osalle ihmisiä kohtuullisen koukuttavaa. Tunne kun tajuaa osaavansa, ymmärtävänsä tai ratkaisseensa ongelman on itsetuntoa hivelevä. Oli kyse, vaikka kuinka pienestä askeleesta, se on kuitenkin ensimmäinen askel yhteisessä onnistumisen kierteessä.

Lähikehityksen vyöhyke suuntaa huomion muutoksesta kohti oppimista. Muutoksen johtamisen sijasta huomiomme kiinnittyy siihen, miten luomme nykyisen tietämyksen rajat ylittävää oppimista. Oleellista tässä on havahtua siihen, että jokainen muutos ilman uuden oppimista on organisaation näkökulmasta riski.

Muutos ilman oppimista luo organisaatioon epävakauden tilan, jonka ihmiset parhaimmillaan ratkaisevat soveltamalla totuttuja toimintamalleja vanhalla tavalla. Huonoimmillaan muutos luo tilanteen, jossa pakotetaan ihmiset oppimaan jatkon kannanalta epätarkoituksenmukaisia selviytymisstrategioita. Epätarkoituksenmukaiset selviytymismallit ovat usein näkymättömiä ja näin johdolta piilossa. Näihin on vaikea reagoida ja puuttua.

Lähikehityksen vyöhykkeestä tarkemmin:

Vygotski, L.S.: Thought and Language. 1978, Cambridge: MIT Press